吐槽的不少，大多是屈臣氏的“故人”——曾经在一线干过的导购。简单总结大家的心声：屈臣氏是家好公司，各方面都挺规范，福利也好，对一线员工不错，但这些年在执行中走偏了，背离了初衷。

这些留言难免有情绪化的成分，但对于理解今天屈臣氏的困局，很有价值，也值得所有做零售的人琢磨。

屈臣氏曾是当之无愧的行业盗火者，把时尚美妆零售的火种带到我们大陆市场，引领了国内化妆品专营店渠道的发展。作为产业研究者，我曾经真诚地礼赞其标杆作用。

屈臣氏中国今天的状态，让我不由想起古希腊剧作家埃斯库罗斯笔下“被缚的普罗米修斯”。普罗米修斯为人类盗来火种，触怒天神宙斯，被锁在高加索悬崖上。

渠道霸权、自有品牌、强大的导购体系，这些曾让屈臣氏无往不利的法宝，最终都成了缠绕在它身上的铁索。

屈臣氏的财报透露了一个鲜明的反差：欧洲市场复苏强劲，东南亚增势稳健，唯独中国区成了拖累整体业绩的“失血点”。

全球向好，中国区却在走下坡路。何以如此？

中国区屈臣氏的那套商业模式，正在被新的时代清算。借用古典互联网概念，我称这套模式为“古典零售”，其核心是：开店收租、压榨导购、KPI至上、服务表面化。导购压力日复一日，消费者的体验一年比一年差。

屈臣氏颇受诟病的强迫推销，不是店员素质问题，而是KPI设计出了问题，形成了一条环环相扣的“负向传导链”。

第一环，总部对门店：层层加码的销售指标，硬性摊派的自有品牌配额，导购从“美妆顾问”被异化为“推销机器”。

第二环，导购对顾客：为了业绩，她们只能尾随、硬推、纠缠办卡，顾客不买就甩脸色。所谓“服务”成了变相骚扰，屈臣氏“社恐地狱”的标签由此而来。

第三环，顾客对市场：用脚投票，转身走向调色师、话梅、KKV，或者干脆在线上。客流萎缩后，转化压力更大，推销更激进，进店的人更少。

这是一条自我强化的下行螺旋，积重难返。导购们的吐槽可以理解。

很多人说，屈臣氏不是没意识到自己的问题，而且认真反思、努力改进：大力实施“O2O”、门店焕新、引入小众品牌，尝试去BA化试点。

确实如此。该做的一样没少，为何难见起色？

屈臣氏中国区最风光的年代，大概是2005到2015这十年。占据购物中心黄金铺位，人流量大，品牌方排队进场交条码费、陈列费、促销费；自有品牌占黄金货架吃高毛利；账期拉长占用供应商现金流。依托渠道霸权的它，更像是一个披着美妆零售外衣的“二房东”。

这套做法在房地产上行周期里很吃得开，但存在致命顽疾：作为“二房东”，不需真正理解消费者，只需占据优质商圈就行。所以当消费者的行为开始发生迁移——从逛商场到看直播——屈臣氏的护城河开始逐渐消失。

这时候“转型”，就会面临种种尴尬。

想学胖东来？胖东来的前提是利润分享、员工尊严、长期主义。屈臣氏的架构是上市公司短期财报驱动，它并非不想对员工好，只是在资本主导叙事的框架下，它能做到吗？

想学新锐集合店的无导购模式？调色师和话梅一开始就没建“推销型BA”体系，无压力自助购物是原生基因。屈臣氏有三千多家店、数万名导购，要想改变原有导购模式，并非易事。

融入互联网，O2O听起来很美。三千多家店当前置仓，优势少有人及。看起来顺水推舟的事情，做起来并没那么简单，有多少人愿意在一个被追着推销的店的线上商城下单？

回到导购们的“槽点”。

电商冲击，线下零售承压，这是不争的事实；但无论欧利芙洋这类美妆连锁，还是开市客、山姆这种全品类卖场，仍在逆势增长。

把屈臣氏和胖东来放在一起对比，就更有意思了。电商冲击、直播截流，导致屈臣氏人气断崖式下滑。但是，扎根三四线市场的胖东来却火成了“没有淡季的6A级景区”，顾客开着车、坐着高铁专程去逛。凭什么？

表面看是服务细节，往深里看是制度设计。胖东来之所以能够取代曾经的零售巨头，成为新时代的标杆，关键在于其抓住了人心。在胖东来干活，有尊严，很多顾客选择胖东来就是冲着它的这种企业文化，其产品品质、性价比与供应链倒不见得有多么突出。

胖东来认为价值来自人心和信任，屈臣氏的旧模式认为价值来自位置和品牌方依赖。

屈臣氏不是孤例。万宁在收缩，莎莎在萎缩，连丝芙兰都在中国市场面临前所未有的国货夹击。整个传统“美妆集合店”业态，都在经历一场残酷的淘汰赛。

传统零售业无论如何改革，都不能回避破局的关键核心，即重塑“人”的价值、重建消费者信任。如果只是将转型视为技术叠加，只是搞搞线上化，只是换个产品结构，导购照样被压榨，顾客照样被骚扰，换汤不换药，

三千多家门店、几十年积累的强大供应链资源，屈臣氏仍然远比很多竞争对手强大。只是，如果还用20年前的策略，去打今天的仗，怎么可能赢？