年销售额超200亿的立白,二代接班人做对了这件事_美妆头条  
年销售额超200亿的立白,二代接班人做对了这件事
来源:21世纪商业评论    作者:谭璐2021-01-16 11:25
摘要:不变革,毋宁死。

在广州市芳村的珠江畔,立白中心临江而立。隔江相望,对面是颇有点历史的白天鹅宾馆和黄沙码头,视野开阔。

 

这里是立白集团的总部,这家日化巨头用了26年时间,从贴牌销售洗衣粉起家,逐渐成长为一家年销量超200亿元,拥有30家子公司和分公司、9家生产基地、超过600家供应商,1000家经销商和120万零售终端的企业。

 

这是立白集团董事长陈凯旋和副董事长陈凯臣打下的江山,这对潮汕兄弟白手起家,成就了一个主打民族日化的品牌。

 

2019年,接力棒交到了陈凯旋之子陈泽滨手中。与父辈相比,陈泽滨面对的,是一个竞争更为激烈,商业新玩法层出不穷的市场。

 

不变革,毋宁死。这位创二代以不破不立的姿态,锐意推进立白集团在品牌定位、产品创新、营销模式、组织架构,乃至整个商业生态的变革。

 

刚刚过去的2020年,对于立白集团总裁陈泽滨来说,有着特殊意义。这是陈泽滨加入立白集团的第十个年头,这位85后在采访中半开玩笑地说:“我老了,现在90后、00后都上来了。”无论对于企业管理还是整个日化行业,他都有了更为深刻的理解和洞察。

 

从小就被长辈带到公司里玩,长大后加入企业,似乎是一件顺理成章的事情。2010年,喜爱画画的陈泽滨进入立白集团,选择从品牌管理中心的实习生做起,先后担任负责品牌定位和包装设计的品牌经理和营销端副总经理。

 

2013年,陈泽滨接管立白电商部,手下只有两三个人,线上零售只有两三千万元。但此后7年,电商部的销售额以每年翻番的速度增长。电商业务的实操经验,让陈泽滨深刻感受到数字化可直达C端(消费端)的巨变,并在2014年底确立了立白集团数字化转型的构想,在2015年正式提出规划。

 

立白集团总裁陈泽滨


陈泽滨意识到,数字化应该成为企业与生俱来的内生力量,企业的数字化并不是简单购买一堆软件系统,也不是简单依靠第三方咨询来完成。

 

在日化行业,如何发挥线上线下全渠道的增长潜力,同时针对消费者洞察,快速进行生产响应,是陈泽滨要面对的关乎效率和生意的重大挑战。

 

2020年的疫情之后,整个中国的数字化尤其是产业数字化进程被按下了快进键。数字化让组织变得更为敏捷,更容易开发应用,意味着更容易形成新的商业组织模式,实现创造创新。

 

陈泽滨十年磨一剑,变革中的立白集团也经受住了2020年疫情的考验,不仅顺利完成了向全国所有定点收治医院捐赠2亿元消毒除菌产品,及其配送,全年销售增长也符合预期目标。

 

立白已经从单点业务的数字化,转向全链条、全生态数字化。陈泽滨感叹,最有成就感、收获感,也最痛苦、难忘的经历就是在立白推进数字化建设。

 

“大家经常说,做数字化是找死,不做是等死。我觉得核心要有不怕死的心,坚定地去做这个事情。在做的过程当中遇到一些挑战,听到一些评价和质疑的时候,不要犹豫。”陈泽滨在接受《21CBR》记者采访时说。


以下为陈泽滨自述(经编辑整理):

 

 渐进式改革

 

立白集团的数字化改造,是渐进式。我们在2015年提出规划, 2016年正式开始实施。

 

我从2013年底开始管电商业务,了解整个电商模式以及这种与消费者触达模式的变化。基于订单带来了一系列变化,最开始我们先升级订单系统,升级的方向结合了很多电商网购的模式,研究每个渠道如何下订单。然后围绕着订单模式的升级,引导大家在业务模式上的转变。

 

接着数字化升级延展到经销商,我们现在叫品牌服务商,因为立白是经销商体系,强调的是百年伙伴这样一种发展思路。


一开始,经销商对于数字化升级这个事情是将信将疑的。其实,我们的出发点是帮助经销商提升业绩和管理能力,这是他们在数字经济时代的一种基本的生存能力。

 

立白科研人员专注产品研究


因为每个渠道都有自身优势,所以每个渠道的存在都有它的必要性。而且看数据的话,除了明显看到KA(大型连锁)渠道的数据在下降之外,其他渠道仍然保持增长活力。渠道是靠人做出来的,所以我们要升级的是做这个渠道的群体,而不是升级一套IT架构。

 

2017年,立白集团启动了营销数字化3.0项目,拉开了数字化战略的序幕,把原先的IT部升级成数智中心,开始招兵买马快速地扩张,从当初的十几个人扩展到现在的上百人(不含外包部分)。开始向产业互联化、组织生态化、业务数字化迈进。

 

其实,立白一开始提出要做数字化的时候,在内部大家都不熟悉。那时候只有一个IT部门,基础薄弱,更多的是一些IT设备,一些简单的OA、邮件、电脑、网络等基础维护。当时,我们定义数字化叫3.0,专门成立了跨组织的团队去推动数字化建设,叫3.0小组,直接向我汇报。

 

比如,“营销3.0”在营销端做升级,会有IT的战略团队和业务团队参与进来,还有咨询公司,一起去做这个事情。


后来,我们逐步实现了“营销3.0”“供应链3.0”“管理3.0”的业务数字化升级改造。围绕立白集团的核心业务,初步搭建了丰富的数字产品矩阵。

 

因为企业在业务改造的过程当中需要做很多沟通,原先大家都是经销商(升级为品牌服务商),以独立的公司形态出现。当大家需要在同一个平台上沟通,就促成了我们在内部打造一个“嘟嘟”工作平台。

 

2019年,立白依托专属钉钉的开放性和可定制性,基于钉钉基础技术架构升级了内部数字化工作平台“嘟嘟”,将邮件、OA、KMP、导购、悦差旅、O2O、物流等模块全部纳入到一个平台。

 

我们用嘟嘟,不是解决工具层面的事情,而是要解决上下游生态的协同问题,嘟嘟是立白集团生态协同的数智化底座。

 



立白与钉钉的合作,背后是立白超过1100名经销商、超过3.5万名导购员、超1800个销售团队、超5800名配送司机,以及超2万名业务员,覆盖经销商、直营、销售、物流、业务员体系的全面合作。可以说,立白真正实现了上下游生态在线。

 

通过组织数智化,立白的销售管理实现比传统线下模式提效80%。


以智慧物流系统为例,每一个物流订单,都默认生成一个包含经销商、承运商、运输管理方、仓储方、司机等多方在内一个嘟嘟群,实现在线高效完成。


如果碰到异常情况,则多方协商处理,现场电子签收,对账明明白白,司机再也不用拿着纸质签收单等几个月后才能结账。

 

近年来,立白集团的品类不断扩张,对于数字化来说也是很大的挑战,我们现在在重新梳理,以前链条式的组织架构,现在逐渐变成网状式。公司内部也在讨论,围绕消费者需要怎样的思维,全链路、网状式地为消费者提供服务。

 

十年磨一剑

 

2020年初疫情来袭的时候,立白集团在春节期间迅速召集了全集团所有重要岗位上的员工,在线协同办公。

 

2月3日,全集团实现了部分远程办公。2月10日,全集团通过“全面远程办公+部分现场复工”的组合“云办公”模式,为立白集团组织协同提效,全面支持“2亿消毒除菌产品捐赠”的生产和运输调度,实现全员抗疫。

 

董事长陈凯旋提出,要捐赠2亿元消毒除菌产品给全国所有的新冠肺炎定点收治医院,并由立白集团自己的物流完成配送。


得益于已持续多年的数字化改革,疫情下的立白集团克服了复工复产的种种难题,调用1万多名员工,顺利完成了1万多吨消毒除菌产品的捐赠和配送工作。

 

我们每年都开经销商大会,后来升级为品牌服务商大会。过去都是两三千人集中在一个地方开,今年因为疫情原因,就变成在线上开,对技术挑战很大,但整个过程比较顺利,我们完成了今年预期的销售目标。

 

在疫情期间还有惊喜发生,以前品牌服务商开一场线下订购会,当场有100多万就已经很厉害了,需要开很多场。2020年通过线上订购会,有一个服务商一场会最高可以达到上千万的量。

 

大家体验到,不仅终端业务发生了变化,像双十一这样的活动也发生了变化。以前的双十一基本是线上在玩,现在是每个渠道都同步开展双十一活动,因为每条渠道的个性不一样,可以开展匹配自身属性的活动,线上线下同步卖货。

 

此外,去年各个渠道能做直播的都在做直播,全面做直播是董事长先提出这个方向,然后我们快速地利用直播,去帮助经销商全面开花。



立白通过数字化转型,希望对外更好地连接消费者,对内实行精细化运营,贯穿以消费者需求为核心的全价值链。

 

因为电商是我们自己做为主,这些数据我们直接掌握。我们还通过直播的模式直接触达消费者,比如在抖音上我们有自己的总裁号。而在线下,我们通过产品的二维码、扫小票等各种形式,也会直接跟消费者触达。

 

进入立白集团10年,我觉得日化行业最大的变化是,消费者的需求越来越细分,对产品品质的要求越来越高,对于日化产品要具备颜值、社交属性的需求也越来越明显。

 

以前,大家对于日化的关注度或者重视度没有那么高,以前的产品形态和功能需求都很简单,现在丰富了很多。比如,现在我们看到消费者对于香型产品的需求量越来越大,所以出现越来越多相关的系列产品或者品牌。

 

立白闻香体验区图


日化行业的品类在不断升级,消费者也在升级,企业和渠道也在不断地成长。这个行业不是爆发式地增长,它在稳步、健康持续增长。

 

做数字化要不怕死,对数字化这个方向一定要坚定不移,任何时候都要往前走,不要有太多的犹豫。

 

不怕死的底气,一方面来自于董事会的支持,另一方面也源于管理者本身的信念。


如果在董事会不支持的情况下,你是不是也很坚定,一定要去干这个事情?如果信念足够,即使遇到挑战,你也会去说服大家,去推动这个事情。




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