蓝月亮:快消赛道上的长期主义_美妆头条  
蓝月亮:快消赛道上的长期主义
来源:阑夕    作者:阿豪2021-04-07 14:21
摘要:蓝月亮在快消的赛道上,踏踏实实地做着实体经济的脊梁。

汤姆·彼得斯在老书《追求卓越》里总结了成功企业的特质,他的研究发现,这些企业的基本功都非常扎实,能够在复杂的世界里保持单纯,比如坚持本业。


不过,在过去十年,随着新兴的互联网公司开始基于流量无限度地扩张业务边界和追求快速发展,外界不免会产生疑问:这个成功企业的特质过时了吗?


今天,互联网红利逐渐消退,叠加疫情、经济减速后的逆全球化,以及新的经济内循环发展格局,人们重新把目光的焦点放回实体经济,才发现在传统赛道上,还有那么多低调的“冠军”在踏踏实实地做着实体经济的脊梁。


2021年3月29日晚间,蓝月亮集团(06993.HK)发布了上市后的首份年报:2020年,蓝月亮实现营业收入69.96亿港元,全年实现净利润13.09亿港元,同比增长21.3%,稳坐国内洗衣液市场上的头把交椅。


此前,中国品牌评级权威机构Chnbrand发布的2020年(第十届)中国品牌力指数SM(C-BPI®)品牌排名和分析报告显示,蓝月亮洗衣液、洗手液连续10年获得中国洗衣液、洗手液行业C-BPI品牌力第一。


那么,蓝月亮是如何在快消这个高度复杂的赛道上,拒绝诱惑,保持“单纯”的呢?


营收增长背后:稳中有进


其实,整个快消赛道的头部公司的发展都比较稳定,所以财报上并不如大起大落的互联网公司来得刺激,但蓝月亮的财报还是有一些值得关注的变化:


1、营收稳定、利润大幅度增长,可谓亮眼。


2020年上半年,受新冠疫情影响,居家隔离使得衣物清洗需求下降,蓝月亮也受到一定影响。但2020年下半年,蓝月亮强势反弹,营业收入为45.6亿港元,较2019年同期增长5.3%。


与此同时,由于消费者对清洁产品的需求增加、运营管理效率的持续优化,蓝月亮全年实现净利润13.09亿港元,同比增长21.3%。


2、品类结构进一步优化,个护产品领域成绩大幅提升。


年报显示,2020年,蓝月亮在个人清洁护理方面取得的销售收入为8.36亿港元,同比增长高达99.7%,占总收入比由2019年的5.9%提升至11.9%。


3、线下基本盘稳固,线上渠道增长迅速。


2020年,蓝月亮线下收入实现32.22亿港元,其中直接销售于大客户的收入为9.94亿港元,线下分销商收入22.28亿港元。线下渠道一直是快消品公司的基本盘,头部公司都具备极强的地推能力,这一点不需要过多分析了。值得一提的是,从2012年7月就开始布局电商渠道的战略开始结果,蓝月亮2020年线上销售再创新高,达37.74亿港元,同比增长13.4%,占总营收的比重为53.9%。


这些财报数据体现了蓝月亮的三个重要能力:


首先,业务基本盘高度稳定。


从品类布局看,蓝月亮以家庭清洁护理为主,在洗衣液、洗手液等衣物及个护领域的细分品类市场综合占有率领先。此外,还涵盖了家居清洁护理等多个品类,产品组合较为多元化。可以说,消费者的家庭清洁需求这家公司基本都能满足,这就使其有一个稳固的市场层面。


从渠道上分析,无论传统的线下还是线上,蓝月亮都抓住了渠道红利:线下,扩大布局至药房、化妆品店等新零售点;线上,除了主流电商平台合作,还积极探索新兴电商渠道。


值得一提的是,蓝月亮在下沉市场布局也早已深入。截至2020年6月,蓝月亮在线下已拥有2600个零售销售点,覆盖中国全部省份,近70%的线下分销商位于三线及以下城市。


弗若斯特沙利文相关数据显示:2019年中国家庭清洁护理产品的人均年支出为12.0美元,较美国的77.8美元、日本的57.2美元尚存4-6倍空间,预计2024年中国人均年支出将达到17.9美元。同时,截至2019年,中国洗衣液的渗透率为44.0%,预计2024年将增到58.6%。而中金公司则指出:下沉市场尽管居民整体收入水平可能略低于高线城市,但考虑房价、教育支出的挤出效应,其实际购买力不亚于高线市场。


其次,管理能力不断提升。


根据披露的材料看,蓝月亮高级管理团队的成员平均拥有20多年的行业经验,在公司平均年限超过14年,拥有丰富的经验、深刻市场的洞察力。这样的高管团队,对于公司发展是一个重要保障。


除了“人”的优势外,数字化能力的提升也是蓝月亮能够不断降本增效的原因:据了解,蓝月亮IT系统贯穿采购、分销、生产规划、质量控制、库存管理、物流运输、财务报告及人力资源等环节,全方位实现标准化管理,提高运营效率。未来蓝月亮也将计划持续加速数字化及生产网络升级,进一步提升经营效率。


最后,出色的基本功不但增强了企业对风险的抵抗力,还能转危为机。


面对疫情的黑天鹅,考验的是公司抗风险能力。与多名供应商合作以降低风险、主动开展采购管理,策略性提前储存原料,优化原料投入、提升生产效率应对原材料价格波动……这些都体现了蓝月亮本身在公司运营层面出色的基本功。


同时,坚持以科技驱动产品迭代和创新,也让蓝月亮能够及时捕捉到新的消费趋势和机会。比如前面提到过蓝月亮在个护领域的成绩大幅度提升,就和其能够不断推陈出新有关。2020年,蓝月亮推出了新款“泡沫抑菌洗手液”、“泡沫时光厨房洗手液”,并升级了旗下高端洗手产品“净享氨基酸洗手露”。21年,蓝月亮又推出了自动洗手机、免洗抑菌洗手液,完成了洗手系列产品的全场景闭环,在功能不断迭代的同时,也着力提升消费者的清洁体验。


而如果要复盘蓝月亮是如何建立起这些能力的,就要把时间轴拉长到10年以上来看。


敢于容忍“盈利变亏损”,

蓝月亮的关键三步


我曾经和一个专家聊到快消品的成功之道,他提到一个公式:”人无我有、人有我先、人先我响、人响我反。”


简单来说,就是最好做出别家没有的、能够落地的创新产品,或是在同类产品中抢占先机,做到知名品牌打造、差异营销。在聚焦在一个特定的场景把这个场景做透的基础上,然后延伸到不同的细分场景。


但他也说这是“正确的废话”,因为说起来简单,做起来很难。再者,快消赛道过于复杂,只能一家一家的公司去看,而不是一个公式能不断套用。


具体到蓝月亮而言,公司发展的关键节点就是在2008年,决定做洗衣液的时候。


彼时,家用洗涤市场被外资品牌宝洁和联合利华占领,中国洗衣剂市场还是洗衣粉的天下,洗衣液占比还不到4%。大多数跨国公司都在中国销售粉状洗涤剂,他们认为消费者不会花更多的钱购买液体洗涤剂。


而在1992年就创立的蓝月亮早就通过衣领净、洗手液等创新产品在市场一炮打响,有了一定的基本盘,在这个时候,是否要进入有风险的新市场,非常考验领导人的魄力。研究中型公司如何变成大型公司的《麻雀公司变凤凰》里提到:创业者开始成功的时候,抗风险能力其实是变弱的,但这个时候反而需要加“赌注”。


蓝月亮创始人罗秋平回忆:在2008年的时候,高瓴资本的张磊找到蓝月亮,鼓励他们做洗衣液(双方在2010年正式合作)。在当时,蓝月亮本来赚钱的,但要做新品类,就面临着短期的亏损,而这一短期亏损的决定,终于为蓝月亮换来了更大的市场。


回头看,蓝月亮走的就是“人无我有、人有我先、人先我响”的路径。


第一步:技术立足,抢占先机。


罗秋平认为,研发由两个部分构成:一是投入足够的经费,请人、买设备和研发材料;二是如何理解市场上的存在的问题,用什么方法去思考如何解决这些问题,正如《追求卓越》里提到,成功公司认为思考比工具更重要。


比如如何让消费者从洗衣粉过度到洗衣液?那就去了解消费者面对的洗涤问题:衣服上的残留、伤手、洗衣粉结块、洗衣皂变硬?衣服经过多次洗涤以后受损、纤维毛躁和变形?消费者出门在外,洗衣服没有合适的产品……


基于此,蓝月亮在产品设计的每一个环节,都融入了对清洁对象、使用场合和使用方法的理解和思考。比如,考虑到出差的场景需求,研发方便携带的旅行装,考虑到厚重污渍难以洗净的场景,研发预涂专用洗衣液,再比如,根据洗涤原理把污渍分为三类,还对应发明了针对油斑的 “干衣预涂法”“色渍浸泡法”和针对隐性污渍的“奶渍浸泡法”。产品+方法的双线研发道路,为蓝月亮奠定了坚实的产品基本面。


一组数据可以说明蓝月亮技术攻关上的韧劲。机洗至尊洗衣液的“浓缩+”配方,是蓝月亮集结了内部研发精英团队,在经过长达两年多的时间,设计了1千多个配方,经过1万多次测试实验后,突破技术瓶颈,研发出的理想配方。


第二步,做好消费者市场教育。


领先性的产品推广需要进行市场培育。培养一个未来的市场要比从现成的市场上分一杯羹,难度要高得多,风险要大得多。但市场需要这样吃螃蟹的精神。


2008年,在洗衣液尚属于小众,消费者接受度不高时,蓝月亮就开始以卖场为销售、推广的载体,建立消费认知。同时通过海量的促销员直接在卖场洗衣服,一边展示洗衣液效果,一边解说去渍原理,很好地培育了消费者。


此外,蓝月亮还通过电视广告不断向消费者传递科学的洗涤理念,设立24小时的400热线,为消费者提供专业咨询。


2015年,在美国、日本等发达国家的浓缩洗涤剂占比超过98%,而中国还不到4%的情况下,蓝月亮突破技术难关,推出国内首款计量式泵头装「浓缩+」洗衣液机洗至尊。为了更好地走进消费者、服务消费者,从推出机洗至尊伊始,蓝月亮就持续开展各类活动来培育市场:从2016年开始,蓝月亮在全国开设洗涤科技馆,并在终端卖场开展知识营销,举行浓缩体验活动培育市场。通过持续举办“科学洗衣中国行”公益活动,蓝月亮将科学的洗涤知识带进了数百家企事业单位,用实际行动向消费者普及浓缩洗涤,推动行业绿色发展。


经过多年努力,消费者的清洁理念和方式发生了很大变化,洗衣液整体市场容量快速上升。中国洗衣剂市场中,洗衣液销量从2007年的2.8万吨,增长到2013年的55万吨;洗衣液在洗衣剂的品类份额,也从2007年的3%上升到2013年的34%。而蓝月亮品牌本身就成了洗衣液的代名词,公司业绩也就获得了爆发式的快速、持续增长。在浓缩领域,蓝月亮同样取得不错成绩。数据显示,2015-2019年我国浓缩洗衣液零售额由7.5亿元增长至22.3亿元(CAGR高达31.3%),据弗若斯特沙利文预计2024年将达到54.9亿元,浓缩洗衣液渗透率将达到10.7%。未来想象空间极大。而已经完成浓缩布局的蓝月亮,显然将享受行业增长红利。


第三步:不断拓展细分场景。


做一款爆品容易,但能做多款爆品,实则能见其功底。只有持续性输出新产品,才能形成品牌的基础。


在洗衣液上一战成名后,蓝月亮紧接着就在2011年推出手洗专用洗衣液,2015年推出国内首款计量式泵头装“浓缩+”洗衣液——机洗至尊,2018年推出至尊生物科技洗衣液,不断加固洗衣液品类护城河。


在洗手液领域,早在2000年,蓝月亮推出芦荟抑菌洗手液,到2001年,针对消费群体的使用场景,推出野菊花清爽洗手液。再到后期,针对消费群体的差异,推出儿童洗手液等;2019年又契合消费升级的趋势,推出轻奢级“净享氨基酸洗手露”。


而在家居清洁领域,蓝月亮在2019年起即先后推出天露餐具果蔬洁净精华、油污克星泡沫型、卫诺除霉去渍剂等多款新品,等于复制了其在洗衣液、洗手液领域内的产品迭代和推新策略。


核心能力构建长期价值


目前,蓝月亮旗下拥有衣物清洁护理、个人清洁护理和家居清洁护理三大系列共80余种产品。上海博盖咨询创始合伙人高剑锋指出,蓝月亮作为家庭清洁护理行业的头部企业,着眼长期价值,未来有望在这三大品类中取得更大突破,业绩水平也有望进一步提升。其盈利能力也将借助其品牌、产品矩阵的不断丰富以及全渠道优势的不断深化,得到进一步增长。


不过,本质上看,全品类矩阵+全渠道的成功是个结果,并不是蓝月亮长期价值的内核。从蓝月亮的发展来分析,体现其长期价值的内核有三方面:


1、走在“势”的前面


势有大和小之分。


所谓大势,就是国家社会发展的主流趋势。2021年是国内十四五规划的开局之年,3月的两会政府工作报告也在明确了科技驱动社会的高质量发展主题的同时,强调深入实施可持续发展战略,巩固蓝天、碧水、净土保卫战成果,促进生产生活方式绿色转型。对蓝月亮而言,科技驱动一直是立足之本,而在帮助消费者拥有更好清洁体验的同时,也致力于让清洁如何更环保,比如其研发的国内首款计量式泵头装“浓缩+”洗衣液,低泡易漂洗的配方,能够大幅减少洗涤和漂洗用水量,它作为浓缩洗涤剂也能大幅减少所耗费包装物和综合碳排放。


小势就是消费趋势,企业都在迎合年轻人的个性化、人性化的需求体验。如何从产品的功能化专为科技驱动的人性化,也是国内企业们都在进行的课题,而如前所述,蓝月亮已经把这些做都在前面了。


2、卓越的领导力


蓝月亮创始人罗秋平夫妇二人均毕业于武汉大学有机化学专业,具有三十余年深耕家庭清洁护理市场的经验。


罗秋平本人风格低调务实。作为创始人,他的积极投入甚至让张磊感到惊奇。张磊曾说过,除了周末,罗秋平几乎每天都待在工厂里,而且他会去所有门店巡视,“他这种不断关注消费者需求、理解消费者的想法深深地吸引了我。”


在罗秋平看来,蓝月亮核心的价值观应该围绕消费者考虑,“其实我的想法非常简单,就是想帮助消费者做到最好。”优秀的领导者和以消费者为中心的理念,也决定了蓝月亮的长期主义。


3、开辟式创新的能力


哈佛大学商学院教授克里斯坦森在“破坏式创新”(牺牲一定的产品性能进入边缘市场)后曾提出“开辟式创新”:针对某一个市场,把此前昂贵或者消费者无法接触到的服务和产品提供给大众,以此构建全新的价值网络,并且建立模式快速复制的能力。


蓝月亮此前进入洗衣液市场的策略其实就是典型的开辟式创新,而这种做深做透一个重要场景、再扩充分支的模式也在其他领域内备复制,像文章开头汤姆·彼得斯所说的,复杂赛道保持单纯,不是单纯的聚焦主业,而是厘清核心能力,并坚持。


蓝月亮的价值,就在于此。罗秋平在和张磊对话时曾这么说过:“我理解的互联网思维,就是为消费者着想。比如我们简化了对污渍的分类,那么消费者就没有那么多困扰。这样一种方法就让消费者能够轻松愉快,用最低的成本和最简单的方法解决问题。”



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