青海天桥日化连锁有限公司的店铺_美妆头条
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青海天桥日化连锁有限公司
  • 省 份:青海省
  • 店铺总数:23
  • 自 营:14
  • 加 盟:9
  • 分 布:青海

青海天桥日化连锁有限公司总经理 郑庆伏


5家天桥化妆品城、18000多名会员,做到这些,郑庆福用了5年时间。5年前,还很落后的百货及卖场等业态给了天桥成长空间,而今天,天桥化妆品城早已成为了西宁家喻户晓的品牌。只是对于这些成绩,郑庆福觉得远远不够,他毫不忌讳地告诉记者,西宁消费者对于专卖店形式认可度较低,面对这一困境,他一直在探索一套适合于西宁的专卖店模式。




熟悉西宁化妆品专卖店的人都知道,受消费习惯等因素影响,专卖店这条道路在西宁显得格外崎岖,许多人勇敢地冲上前线又随即倒下。郑庆福坚信他能够打破西宁化妆品专卖店的困局,但同时他也很清楚,勇气与魄力还需后方人力和管理的支撑。


护肤品牌定位中档流通产品提升人气


“什么客户群体都想抓的厂家,注定什么都抓不到。”在合作品牌的选择上,郑庆福有着很清晰的思路,“一个品牌最终能否成功,关键看它的定位。”而对于他所经营的化妆品专卖店,他将其客户群体明确锁定在工薪阶层上,然而在西宁,“到底什么样的模式才最适合这部分人群?”这个问题一直困扰着郑庆福。


也许是机缘巧合,去年在广州出差时郑庆福在天河城看到万宁便利店,“万宁在广州面对的是打工群体,这部分群体的消费水平正好与西宁工薪阶层的消费水平相吻合。”经过一段时间的考察分析后,郑庆福认为万宁模式非常适合西宁。今年,他们即打算以万宁为样本对天桥化妆品城进行一次彻底改革。


考虑到当地王府井百货的强势地位以及当地百货业态的迅速崛起,郑庆福选择避开他们的竞争,“百货占地面积大,而且通常几个人维护一个品牌,但是在专卖店内,一个人就必须维护好几个品牌。”郑庆福认为,无论从形象还是工作的细致度来说,专卖店根本无法与百货匹敌,所以他选择在品牌结构上与百货错开经营。“经营国际一线品牌是西宁百货未来的发展趋势,而高端消费者不属于我们的目标消费群体,因此我们会把精力重点投放在美素、珀莱雅、自然堂等品牌上。”事实证明这样的思路才更符合西宁。“去年美素销售业绩达140多万元,温碧泉也有近100万元。”




在品类结构上,万宁给了郑庆福许多启示,他告诉记者,其实和万宁一样,西宁专卖店内销量最大的还是流通类产品,这类产品可以拉动人气。今年他们将新增化妆棉、面膜、指甲钳等产品。众所周知,流通类产品的利润微薄,而郑庆福一直将量最大化放在首要位置“追求利润最大化不是长久之计,店内如果都是暴利产品,品质将无法得到保障,也无法获得消费者的认可。”

 

人员管理责权明晰例会聚餐不落形式


有消息称,屈臣氏今年的战略重点是西部地区,虽然这条消息并未得到证实,但是郑庆福仍然对此存在一定担忧,“我们要加快发展速度,在‘狼来了’之前立稳脚跟。”郑庆福今年计划继续拓展网点,除了在市区再开分店外,还有可能向部分州县进攻。只是,任何试图建立连锁店或者跨区经营的企业,都会面临一个棘手问题:如何做管理?


在青海,天桥集团涉猎面甚广,从鞋业、服饰到化妆品,从广告传媒到房地产开发,天桥集团均有涉足。依托集团总部的实力,天桥化妆品城早已对物流、库存、财务等环节实行了信息化管理。同时,在人员管理方面,天桥化妆品城有一套很清晰的责权机制。“总经理负责店铺选址、总体格局、品牌调整、销售任务等重大决策。”郑庆福向记者介绍,总经理下设经理一名,负责所有店铺的协调和运营。而天桥化妆品城的每一位店长都有明晰的岗位职责,他们除了具体执行公司的销售任务外,还负责日常管理工作,并有权招聘、辞退导购员。值得一提的是,天桥化妆品城的店长一职不接受“空降兵”,全部由公司内部培养。




此外,公司每周会把经理与店长们聚集在一起召开一次例会,例会时间他们主要用来核查上周销售报表、公布本周销售计划。假若实际销售数据与计划相差太大,经理将下店寻找原因,并协助店员解决问题。而如果某家店在经营过程中遇到了困难,需要公司给予支持,店长则可以代表该店在会议上提出来。这种一周一会的形式,不仅有效防止了信息脱节现象,还能促使公司及时发现并解决问题。


为了让员工形成利益共同体,郑庆福告诉记者,他们以店为单位对业绩提成实行平均分配的原则。同时,为了增强员工之间的凝聚力,公司提倡每家专卖店一个月聚餐一次,聚餐费用则由公司承担。通过这类措施,店员之间的关系更融洽了,他们共同营造出和谐气氛,这将直接对专卖店的销售与管理起到积极作用。



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